Организация на дейността в счетоводната кантора- 2 част

гост -автор:Теодор Тодоров 

В първата част на статията описахме взаимоотношенията с клиентите и персонала, както и направихме примерна организация на документите в счетоводната кантора.

Сега е наред да си отговорим на въпроса -

Как и накъде се движим?

            Както всеки бизнес, така и бизнесът на една счетоводна кантора зависи от това да успее да балансира паричните си потоци т.е. да не харчи повече пари от колкото може да получи в съответния момент или да покрие с резерви. Това е сърцевината на всичко.

Скъпи колеги! Умението да се балансира с паричните потоци не се преподава в специалност “Счетоводство”. Даже не съм сигурен, че се преподава и в специалност “Управление”. За сметка на това усилено ни се преподава принципът на текущо начисляване и на съпоставимост на приходите с разходите. Умението да се балансира движението на парите обаче в бизнеса е много, ама много по-ценно от умението да равниш баланса от първия път или да откриеш 10 ст.неравнение в отчета. И ако решите, че искате да се занимавате със самостоятелна практика, ще трябва да го усвоите.

Според спецификата на дейността в счетоводната кантора, моето разбиране за балансиране е, че трябва да разделим и постъпленията и плащанията условно на постоянни и променливи. Разбира се, това е много консервативен подход, но и аз не си падам по “рисковани” ходове. Какво имам предвид?

Постъпленията ни са от клиенти по договори за счетоводство. Имаме клиенти, с които нямаме проблем. Имаме и такива, които обаче ни бавят, пазарят се и се налага повечко и често да ги “рекетираме”. Освен това можем да имаме и постъпления, които нямат постоянен характер, най-често консултации. Та, според редовността на паричните постъпления, можем да ги разделим на постоянни и променливи.

С плащанията е същото. Имаме месечен наем, който трябва да платим или да освободим офиса. С работните заплати е същото, трябва да платим на персонала и да има и за нас. Имаме професионален курс, на който може и да не отидем точно този месец, а можем да го отложим за следващ или нужда от нов компютър, но може и да отсрочим покупката му за догодина. Отново, от гледна точка на редовността на паричните плащания, можем да ги разделим на постоянни и променливи.

И за да балансираме, трябва да се стремим да направим така, че постоянните постъпления да покрият постоянните плащания. Ако използваме променливи постъпления за покриване на постоянни плащания, нещо трябва да ни “човърка” отвътре и да се опитваме да стигнем балансовата точка т.е. постоянни постъпления равни на постоянни плащания.

Дори и да я постигнем, няма гаранция, че бизнесът няма да се “обърне”. Трябва да продължим да работим по въпроса и да успеем да генерираме повече постоянни постъпления от колкото са постоянните ни плащания. Ако формираме резерв, вече може да мислим за определени инвестиции и разрастване.    

 

Организация на персонала и разпределение на работата

            Има две крайности – пълно доверие на персонала или абсолютен контрол върху тях. Истината, вероятно както за повечето неща в живота, е някъде по средата. Да започнем обаче с крайностите.

Пълно доверие – вярвате на своя персонал, както в професионализма му, така и в лоялността му. Нямате притеснение, че има работа, която да “оцапат” толкова много, че да е фатално за Вас или ако срещнат трудност, ще Ви попитат за мнение. Вярвате, че няма да се договорят с даден клиент/клиенти и да Ви изоставят, като го/ги отмъкнат от Вас. В такъв случай, поделете работата по клиентите между персонала си и ги оставете да работят, а Вие се съсредоточете върху други задачи.

Абсолютен контрол – всичко минава през Вашите ръце. Трябва да знаете кой какви документи е донесъл, трябва да знаете къде из папките са документите, трябва да сте проверили всички контировки, не бива да изпускате нищо. В този случай, по-скоро персоналът Ви е сведен до Ваши помощници, а не самостоятелно мислещи същества, достойни да се нарекат колеги.

Та, истината е някъде по средата. Във всеки случай, може да комбинирате – доверие и делегиране на отговорност на колегите. Но когато дойде клиент, да говорите Вие с него, за да сте в течение на делата му. Не се страхувайте да делегирате отговорност. Не може да се заемете с нови предизвикателства, ако здраво държите всичко, с което сте се нагърбили. Трябва да “разтоварите” една част от ангажиментите, за да можете на “натоварите” други. Пътя на професионалното израстване е свързан с поемане на нови отговорности и предаване на старите на следващ колега. Но трябва да си подготвите почвата за освобождаване от отговорност т.е. трябва да сте се погрижили колегата, който ще поеме дадени ангажименти, да има необходимите качества да се справи с тях.

            И за да знаете колко време отнема работата по даден клиент, трябва да сте в състояние да си изготвите отчети за потребеното време за работа по клиенти. И така стигаме до следващото:

 

Себестойност на услугата и ценообразуване

            Това пък за какво ни е нужно? За да знаем, когато договаряме цените си с клиентите, към какви нива да се стремим. Ясно е, че по-високи, но пък клиентът ни иска да са по-ниски и трябва да знаем до къде можем да отстъпим и от къде не бива.

За да го постигнем трябва да знаем как са заети производствените ни мощности. В случая на счетоводна кантора, производствената мощност е трудът на персонала. Освен това, трудовите разходи (заплата и осигуровки) са единственият пряк разход, който имаме.

Отчетът за потребеното време представлява справка по клиенти, колко време и за какво е работено. За да го изготвите, би следвало да изисквате от персонала, и от себе си също, подобни дневни отчети:

Клиент

Дата

:От

До

Общо време

Забележка / вид работа

Пример ООД

20.04.2018 г.

10:15

12:00

1:45 часа

Осч.банка

....

...

...

...

..

...

 

На определен етап от време (месец, тримесечие, година) обобщавате данните от дневните отчети в Отчет за потребено време. Представлява нещо подобно:

Клиент

Служител

Общо време

Часова ставка

Общо:

Пример ООД

Петя

75:30 часа

2 лв/ч

151.00 лв.

 

Драго

120:30 часа

1.5 лв/ч

180.45 лв.

 

Общо:

196:00 часа

 

331.45 лв.

 

Знаем, че за периода за клиента са отделени 196 часа. Знаем каква заплата плащаме на служителите и колко са осигуровките т.е. знаем часовата им ставка. Знаем колко ни е струвало, изразено в пари, прякото обслужване на този клиент. Ако приемем, че тези данни са за тримесечие, то средно на месец прекият ни разход за клиента ни струва 110.48 лв. + 25% неотчетен труд (обяснено е по-долу) = 137.50 лв.

Освен преките разходи за труд, имаме и допълнителни. Ако имаме статистика и знаем колко са в процентно отношение допълнителните спрямо преките разходи и си калкулираме желаното ниво на печалба, получаваме колко би трябвало да оферираме за счетоводно обслужване на месец на конкретния клиент.

Можем да постъпим и “кръчмарски” и пак ще е някакъв достоверен ориентир за ценообразуване. Цената трябва да покрие три пъти прекия труд – един път за самия труд, втори път за разходите и трети път за печалба т.е. в нашия пример би следвало да оферираме месечна цена от 410 лв. (137.50 * 3), като ако се наложи да правим отстъпки, не бива в никакъв случай да отстъпваме на цена под 275 лв. (137.50 * 2). А, ако успеем да си договорим цена по-висока от 410 лв.и да се плаща редовно, добре дошло!

За да е достоверна информацията, трябва изходните данни да са надеждни. За да осигурите надеждност, персоналът ще трябва да Ви помогне т.е. трябва да го убедите, че за него няма да има последствия, защото информацията може да се използва и за контрол кой какво точно работи.

Ясно е, че не може да бъде отчетено цялото работно време до последната минута. За да е достоверна информацията е достатъчно да е отчетено около 75% - 80% от работното време. Защо? Защото понякога звъни телефон, има нещо друго което да се свърши, трябва нещо из офиса да се направи – общо взето, практически не може. След като не може да бъде отчетено цялото време, то колкото по-висок е процентът на отчетеното, толкова по-надеждна е информацията. Как определяте процента? Обикновено работната седмицата има 5 раб.дни по 8 часа = 40 часа. Ако служител е отчел по клиенти повече от 30 часа имаме 75% отчетено време (30/40 = 75%).

Разполагайки с подобна статистика, освен за конкретния клиент, можем да имаме очакване и разчети, когато разговаряме с нов клиент с подобна дейност. Което е много удобно и ни помага да предвиждаме затостта си.

 

Останалото е ежедневна професионална “борба” – за клиенти, за развитие, за...живот.

-------

Теодор Тодоров e одитор във FicadexBulgaria / Одит - консулт М ЕООД (www.ficadexbulgaria.com)

 

 

Илстрация:Designed by Freepik

Напиши коментар